1. 개요
마이클 포터가 제안한 산업 분석 모델.고전적인 산업조직론(IO) 기반 경영학의 신봉자로서, 포터는 산업의 구조가 기업의 경쟁력에 핵심적인 역할을 한다고 생각하고 있었다[1]. 포터의 5 forces 모델은 이 포터의 사상을 정리하여 이론화한 것으로 볼 수 있다.
포터의 성향이 다분히 반영되어, 모델이 산업 분석 쪽으로 치우쳐 있다. "기업의 전략 수립자가 이 모델의 분석 결과와 기업의 내부 역량 분석을 함께 고려함으로써 효과적인 전략 수립이 가능할 것[2]"이라는 둥, "자신의 모델은 어떤 기업이 어떻게 하면 이윤을 낼 수 있는가보다, 그 산업의 어떤 위치에서 왜 이윤을 낼 수 있는가를 밝히고, 성공적인 진입장벽을 건설하기 위한 도구로서 마련되었다[3]"는 둥의 이야기를 한다.
기업의 경쟁 환경을 분석하기 위한 도구로서 매우 유용하다. 분석이 쉽고, 체계적이면서도 빈틈이 없어서 학부 경영학 수준에서는 이 모델만 있어도 많은 것을 설명할 수 있다.
포터는 HBR 논문(1979)을 통해, 산업 환경에 영향을 미치는 다섯 가지 요인 (5 forces)으로 신규 진입의 위협, 공급자의 협상력, 구매자의 협상력, 대체재, 기존 사업자를 들고 있다. 포터는 이 다섯 가지 원동력을 분석하고, 기업의 내부 역량을 함께 고려함으로써 어떤 위협에 맞서 싸우고, 어떤 위협을 회피해야 할 것인지를 효과적으로 결정할 수 있을 것이라고 말하고 있다.
- 잠재적 진입자: 자본소요량(항공산업 같은 곳.), 규모의 경제, 절대적 비용우위(예: 기업비밀인 독점적 기술이나 특허를 가지고 있다), 제품차별화, 유통채널의 접근 가능성 여부, 정부규제와 제도적 진입장벽. 진입장벽이 낮을수록 수익성이 낮아진다.
- 가장 강력한 진입장벽은 정부규제/제도적 진입장벽이다. 아무리 잠재적 진입자가 잘났어도 법으로 막아버리면 절대 진입할 수 없다.
- 제품차별화(잠재적 진입자): 기존 고객 충성도가 있는 곳에서 새로운 제품을 만들려면 차별화된 이미지를 내기 위해 막대한 광고비 투자가 필요하다. 그러면 진입하기 어렵다.
- 유통 채널의 접근 가능성: 기존 업체가 강력한 유통 채널을 가지고 있으면 신규 업체가 진입 못한다.
- 기업간 경쟁: 제품차별화, 퇴거장벽 및 초과설비 유무
- 산업의 집중도: fragmented 산업은 완전경쟁시장에 가까우며 진입장벽이 낮고 제품차별화가 어려운 산업이다. 반면 consolidated 산업에서는 독과점이 이루어지며 기업간 상호의존성이 높고, 가격선도협정[4]이 이루어지기도 한다.[5]
- 제품차별화(기업간 경쟁): 면봉을 사면서 특정 회사 제품을 고집하는 사람은 없다. 하지만 휴대폰을 사면서 아이폰을 고집하는 사람은 많다. 특정 브랜드에 대한 고객 충성도가 높다면 가격 경쟁이 이루어지지 않으므로 수익률이 높아진다.
- 초과설비 유무: 호황/불황 사이클을 따르는 반도체 산업에서 치킨게임이 벌어지곤한다. 이들은 불황이 되었다고 공장 문을 닫지 못한다.
- 퇴거 장벽: 쇠퇴기 산업 (구조적 장벽)이 될 경우 퇴거 장벽이 높을수록 경쟁이 치열해진다. 퇴거장벽이 높을수록 위험이 크다. 조선업의 경우 장비를 매각하거나 다른 용도로 사용하기 어렵기 때문에 퇴거장벽이 매우 높다.
- 구매자의 협상력: 구매자의 수가 적고 규모가 클 때, 소비자가 많은 양을 구매할 때, 소비자가 산업 내 공급자를 바꿀 경우 전환비용이 낮을 때, 산업의 제품이 구매자의 제품/서비스의 질에 영향을 미치지 않을 때, 구매자가 후방통합을 하겠다고 위협하는 데 이런 위협이 현실적인 위협일 때, 구매자가 산업에 대해 많은 지식을 갖고 있을 때
- 공급자의 협상력: 분석대상기업이 속해 있는 산업이 공급자에게 중요하지 않을 때, 공급자가 공급하는 제품에 대한 대체품이 적지만 분석대상기업에게는 매우 중요할 때, 공급자가 제품차별화를 하고 있을 때, 공급자를 교체하는 비용이 높을 때, 공급자가 전방통합을 하겠다고 위협하는데 신빙성 있는 위협일 때, 공급자에게 후방통합하겠다고 위협할 수 없을 때. 이런 현상을 가리켜 슈퍼 을이라고 한다.
- 대체재: 특정 산업이 충족시키고 있는 소비자의 욕구를 유사하게 충족시켜 줄 수 있는 다른 산업의 제품/서비스. 예로는 차(Tea)/커피/소프트 드링크 등을 들 수 있다.
21세기 초에 한국의 휴대용 디지털 음악기기 시장을 휘어잡았던 아이리버 MP3P를 예로 살펴보자.
- 공급자의 협상력은 부품 공급자의 협상력이다.
- 구매자의 협상력은 소비자 집단의 협상력이다. 비슷한 품질의 상품을 판매하는 회사가 많이 있었고, MP3P는 필수품이 아니었으므로, 소비자 집단의 협상력은 강했다고 볼 수 있다. 반면 이윤폭은 컸을 것이니 이는 소비자 집단의 협상력을 약화시키는 요인이 된다.
- 대체재는 사양길에 접어든 워크맨과 휴대용 CDP들이다. 휴대용 CDP의 일부 품목은 MP3P의 기능을 지원했지만 크게 위협적이었다고 볼 수는 없다.
- 기존 사업자의 위협은 컸다. 삼성전자 YEPP이나 소니는 기업 규모의 면에서 아이리버에 비해 턱없이 강력한 경쟁자들이었다.
- 하지만 정작 타격을 입은 건 신규 진입자의 위협 때문이었다. 아이리버의 산업 분석은 휴대폰이 디지털 음악 재생 기능이 추가되는 것을 예상하지 못했고, 이에 제대로 대응할 수 없었다. 거기다 이 취약점을 일찍 포착하고 진입장벽을 성공적으로 건설했더라도 미래의 아이팟에 의해 어차피 망했을 거다.
2. 문제점
이 모형은 5요인 이외의 요소들을 무시하고 있다. (예 : 철수 장벽, 국제 상황, 정부나 정치인, 기업 간의 구체적인 경쟁전략, '기존 사업자'로 묶어 부르기 어려운 세부 전략집단 간의 차이, 기업 내부 역량)이 모형은 정태적 모형이라서 동태적(dynamic) 변화를 반영하지 못하고 있다. 이런 문제는 산업수명주기이론을 낳게 했다.
산업을 어떤 기준으로 정의할 것인지도 문제다. 예를 들어 차량 산업이라고 해서 롤스로이스랑 인도의 타타자동차가 동일한 경쟁상대는 아니다. 이런 문제는 전략집단 분석을 낳게 했다.
[1] 따라서 또다른 큰 줄기인 기업 내부 역량을 중요시하는 관점과는 대척점에 있다. 예를 들면 자원중심관점(resource based view), 지식중심관점(knowledge based view), 핵심역량(core competency), 기업의 동적 역량(dynamic capabilities)을 중시하는 관점 등등.[2] Porter, M. (1979) How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review.[3] Porter, M. (2008) The five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard Business Review.[4] 예를 들어 업계 1위가 100만원이라면 업계 2,3위도 암묵적으로 100만원 근처로 따라가고 절대 가격 경쟁을 하지 않는다. 경쟁을 하면 서로 손해보기 때문이다.[5] 산업조직론에서는 HHI 등의 집중도 지수로 분석한다.